Une autre façon d’accompagner les managers !

Parce que les managers se sentent souvent esseulés et démunis face aux difficultés de leur métier…

Parce que les solutions traditionnelles de formation, très adaptées aux prises de poste, ne répondent pas pleinement aux attentes spécifiques des managers expérimentés…

Fort de mon expérience de manager, de responsable formation et aujourd’hui de coach, j’ai conçu ce dispositif innovant en réponse aux besoins d’écoute et d’accompagnement des managers en poste.

Un parcours qui s’appuie sur des approches de coaching, de codéveloppement et de formation.
Il mixe accompagnement individualisé, entraide entre managers et apprentissage en situation de travail.
Un accompagnement personnel et individualisé

4 séances de coaching individuel pour se fixer des objectifs personnels, s’engager dans le changement, lever des freins,

Un inventaire des préférences comportementales pour mieux comprendre ses modes de fonctionnement et développer de nouvelles ressources.

Un accompagnement qui s’appuie sur l’entraide et l’apprentissage entre pairs

3 journées collectives de codéveloppement entre pairs (groupe de 8 managers) pour partager ses difficultés, apprendre et s’enrichir mutuellement.

Un dispositif qui se décline dans le quotidien de travail du manager et qui implique son N+1

Un entretien tripartite de lancement du dispositif (le manager, son N+1 et le coach) permettant de définir les objectifs et déterminer les rôles de chacun,

Des engagements opérationnels pris par le manager, mis en œuvre sur le terrain, suivis et accompagnés par le N+1.

Un entretien tripartite de clôture (le manager, son N+1 et le coach) permettant de dresser un bilan de l’accompagnement et se projeter sur la suite.

Des bénéfices pour le manager, son N+1 et l’entreprise

Pour le manager : un soutien personnalisé pour l’aider à mieux appréhender son métier et surmonter les difficultés rencontrées. Un espace d’expression et d’écoute.

Pour son N+1 : des changements concrets en lien avec les axes de progrès du manager et les enjeux de son service / sa Direction.

Pour l’entreprise : le renforcement d’une culture managériale commune et des liens entre managers.

Un parcours en 12 étapes qui s’étend sur une période de 6 à 8 mois

Etape 1 : entretien tripartite de lancement du parcours (le coach, le manager et son N+1)

  • Présenter le dispositif et le rôle de chacun,
  • Définir l’objectif personnel de développement du manager et les résultats attendus.

Etape 2 : 1ère séance de coaching individuel

  • Installer la relation et réunir les conditions de réussites,
  • Décliner opérationnellement l’objectif,
  • Identifier les moteurs et les freins personnels.

Etape 3 : 1er atelier collectif de codéveloppement

  • Créer la dynamique de groupe, créer un climat de confiance et de coopération, libérer la parole, apprendre à s’écouter,
  • Mettre en commun les objectifs de chacun,
  • Traiter collectivement les situations managériales problématiques des participants,
  • Se mettre en mouvement individuellement, initier son plan d’actions.

Etape 4 : 2ème séance de coaching individuel

  • Capitaliser sur la 1ere séance de codéveloppement,
  • Décliner et renforcer les premiers engagements de changement,
  • Lever les freins.

Etape 5 : partage et accompagnement du N+1

  • Partager les engagements de changement,
  • Soutien/facilitation/feed-back du N+1.

Etape 6 : 2ème atelier collectif de codéveloppement

  • Partager les réussites et les difficultés,
  • Traiter collectivement les situations managériales problématiques des participants,
  • Enrichir sa réflexion grâce à des apports extérieurs en lien avec les objectifs des participants,
  • Elargir le champ des possibles : renforcer les plans d’actions individuels.

Etape 7 : Passation du questionnaire PREDOM

  • Mieux comprendre ses comportements préférentiels, ses modes de fonctionnement avec les autres, prendre du recul sur soi…

Etape 8 : 3ème séance de coaching individuel

  • Débriefer le questionnaire PREDOM,
  • Le mette en lien avec les objectifs de développement personnel,
  • Renforcer le plan d’actions.

Etape 9 : partage et accompagnement du N+1

  • Partage des engagements de changement et des résultats obtenus,
  • Soutien/facilitation/feed-back du N+1.

Etape 10 : 3ème atelier collectif de codéveloppement

  • Partager les réussites et les difficultés,
  • Croiser les résultats PREDOM,
  • Traiter collectivement les situations managériales problématiques des participants,
  • Enrichir sa réflexion grâce à des apports extérieurs en lien avec les objectifs des participants,
  • Elargir le champ des possibles : enrichir les plans d’actions individuels.

Etape 11 : 4ème séance de coaching individuel

  • Faire un bilan des prises de consciences et des changements opérés,
  • Se projeter sur la suite,
  • Préparer l’entretien de clôture.

Etape 12 : entretien tripartite de clôture (le coach, le manager et son N+1)

  • Partager le bilan de l’accompagnement,
  • Prolonger la dynamique de changement,
  • Clôturer le parcours.

Vous voulez en savoir plus… contactez moi !

« J’ai créé Lycoa Développement pour aider les entreprises, leurs équipes et leurs managers à exprimer le MEILLEUR D’EUX-MÊME ! »

Une certification de coach

  • Coaching individuel et collectif
  • Niveau RNCP 1 équivalent à Master 2

Une capacité d’écoute et de questionnement mise au service de l’accompagnement des changements.

Une expérience de 15 ans en management

  • Manager de proximité
  • Manager de managers (en charge d’un effectif de plus de 150 personnes).

Une capacité à comprendre et m’approprier rapidement vos contextes d’entreprise, ainsi que les situations managériales à accompagner.

Un savoir-faire dans le domaine de la pédagogie et de la formation managériale

  • Responsable Formation d’un groupe de 22 000 collaborateurs,
  • Mise en œuvre de dispositifs collectifs d’accompagnement du changement.

Une capacité à accompagner et animer les groupes de managers.

Construire ensemble l’après COVID-19

Pour une très grande majorité d’entre nous, nous aspirons à un retour rapide à la « normalité » qui marquera la fin des contraintes régissant aujourd’hui nos vies professionnelles et personnelles. Pour autant, peut-on parler de véritable retour à la « vie d’avant » ? Que doit-on, que peut-on apprendre de cette crise pour réviser et ajuster nos modes de fonctionnement et nos comportements au travail ?

Sous peine de stagner ou de régresser, n’est-il pas indispensable que chaque entreprise, que chaque équipe s’inscrive dans une démarche d’écoute, d’échanges et de co-construction avec les collaborateurs pour s’engager collectivement vers un « retour à la normale revisitée » ?

La crise du COVID-19, une opportunité pour interroger l’activité et l’organisation du travail

La crise sanitaire a généré de nombreux changements dans le quotidien de travail des collaborateurs. Sans parler des situations de chômage partiel et de l’impact de la crise sur le volume d’activité des entreprises, le recours massif et contraint au télétravail, les modalités du travailler ensemble, la frontière plus floue entre la sphère privée et la sphère professionnelle, la perte du lien social… interrogent fortement et viennent flouter l’image que nous nous faisons du travail et de notre rapport à celui-ci.

Dans les prochains mois, les questions auxquelles les organisations vont devoir répondre sont nombreuses :

  • Quel équilibre trouver entre télétravail et travail sur site ? Et en fonction des scénarios envisagés, quelles conséquences sur la performance et le bien-être des collaborateurs ? Quelles conséquences à moyen terme sur la dynamique collective ?
  • En quoi cette crise vient interroger nos anciennes pratiques managériales ?
  • Quel est l’impact de la crise sur nos valeurs individuelles et collectives ?
  • Qu’est ce que cette période de crise nous apprend sur la place du digital dans notre domaine d’activité ? Quelles sont les opportunités qui s’ouvrent à nous ?
  • Comment cette crise vient-elle réinterroger notre mission, notre raison d’être ?
  • Quelles conséquences a cette crise sur notre approche des risques ? En quoi fait elle évoluer notre rapport à l’incertitude ?
Une démarche de réalignement multi-dimensionnelle

La crise sanitaire impacte à la fois les personnes (dimension individuelle) et les organisations (dimension collective). Elle a des conséquences matérielles et visibles (la dimension extérieure), mais aussi des répercutions moins visibles, intériorisées (dimension intérieure).

Selon les situations et les personnes, tout ou partie de ces quatre dimensions sont amenées à bouger :

La dimension individuelle intérieure = mes valeurs personnelles

Le rapport au travail, un équilibre nouveau entre vie professionnelle et vie privée, un regard nouveau sur nos besoins de liens sociaux, une recherche de sens…

La dimension individuelle extérieure = ce que je fais, comment je le fais

L’usage des moyens de communication à distance, de nouvelles façons de collaborer, l’émergence de projets et d’activités nouvelles…

La dimension collective intérieure = les valeurs collectives de l’entreprise

Un ajustement du modèle managérial, des questionnements sur la place de l’entreprise au sein de la société…

La dimension collective extérieure = l’organisation de l’entreprise

De nouvelles règles de fonctionnement, une évolution de l’organisation, des processus internes révisés, des nouveaux outils de coopération…

Le réengagement post COVID-19 nécessite une démarche de réalignement de ces quatre dimensions :

  • Un « alignement personnel » entre mes valeurs et ce que je fais au sein de l’entreprise,
  • Un « alignement de la mission » qui veille à l’ajustement entre ce que j’ai à faire et les moyens qui me sont alloués,
  • Un « alignement des valeurs » qui s’assure de la congruence entre mes valeurs personnelles et celles de l’entreprise,
  • Un « alignement structurel » entre les valeurs de l’entreprise et son organisation interne.

Fréquemment, lorsqu’elle est confrontée à un changement, l’attention de l’entreprise se porte sur le réalignement de la mission (nouveaux outils, nouveaux process de travail pour s’adapter à l’évolution de l’activité des collaborateurs) et délaisse les autres aspects.

La crise du COVID-19 est un changement majeur, profond et généralisé. Ses répercussions, qui pour la plupart nous sont encore inconnues, auront des impacts profonds et durables sur notre société, les entreprises et chacun d’entre nous. Dans ce contexte, une recherche de réalignement plus global est indispensable.

Explorer le passé, le présent, le futur… Parler de nos comportements, de nos émotions, de nos prises de consciences.

Une démarche d’écoute, d’échanges et de réflexions va permettre de factualiser les changements qui se sont opérés, d’identifier les désalignements et se projeter vers un nouvel équilibre.

Les échanges seront d’autant plus riches et constructifs qu’ils viendront interroger les 3 niveaux de conscience : le mental, les émotions, les comportements.

3 temps peuvent être organisés :

1 – Un temps de retour sur la période de crise (Passé)

Ce que nous avons dû changer durant cette période (Comportements) ? Comment avons-nous vécu cette période (Emotions) ? Qu’est ce que cela nous apprend, qu’est ce qui est important pour nous (Prises de conscience) ?

2 – Un temps de prise de hauteur (Présent)

Ce que la crise a changé (comportements) ? Comment vivons nous cette sortie de crise (Emotions) ? Où en est notre équipe ? Qu’est ce qu’il est important de ne pas oublier (Prises de conscience) ?

3 – Un temps de projection (futur)

Quels enjeux pour demain ? Quelles opportunités la crise génère-t-elle ? Qu’est ce que l’on doit laisser derrière nous (Prises de consciences) ? De quoi avons-nous envie (Emotions) ? Que souhaitons nous expérimenter ? De quoi avons-nous besoin ? Que décidons nous (Comportements) ?

Puis, mettre en œuvre, expérimenter, réajuster, recommencer, enrichir…

Faire appel à un coach ?

Si la démarche peut être prise en charge en toute autonomie par le manager, l’aide d’un coach peut s’avérer précieuse

  • Pour organiser les échanges et la co-construction,
  • Pour fluidifier le processus,
  • Pour aider à la prise de hauteur,
  • Pour varier les angles de vues et ouvrir de nouvelles perspectives,
  • Pour faciliter les prises de décisions et la mise en mouvement collective.

Management : les vertus de l’autorité

Le management peut il se passer de l’autorité ? Faut il choisir entre Bienveillance et Autorité ?

Lors de mes missions d’accompagnement en entreprise, je rencontre fréquemment des managers mal à l’aise avec la notion d’autorité.

Il faut dire que le terme ne fait pas souvent la une des livres et formations dédiées au management qui valorisent plus souvent les notions de bienveillance, d’autonomie, ou encore de responsabilisation.

L’autorité est fréquemment vue comme un défaut, ou lorsqu’elle est admise, comme un attribut dont il ne faut pas abuser ! Alors, que devons-nous en penser ? L’autorité va-t-elle à l’encontre d’un management bienveillant et participatif prôné par beaucoup d’entreprises aujourd’hui ? Est-ce une vision passéiste et dépassée du management ? Faut-il en avoir peur ?

Qu’est ce que l’autorité ?

L’autorité se définit comme le pouvoir de se faire obéir sans recours à la contrainte physique ou morale.

C’est le crédit, l’influence, le pouvoir dont jouit le manager du fait de sa valeur, de son expérience, de son rôle et de sa position au sein de l’entreprise.

Selon Alexandre KOJEVE, l’autorité s’incarne selon quatre figures symboliques :

Le juge

La figure du « Juge » garant des règles et de l’équité au sein du collectif (légitimité rationnelle),

Le Maître

La figure du « Maître » apportant sa connaissance et son savoir-faire (légitimité rationnelle),

Le Chef

La figure du « Chef » porteur d’une vision et qui entraîne le collectif derrière lui (légitimité émotionnelle),

Le Père

La figure du « Père » incarnant la protection et l’exigence bienveillante (légitimité émotionnelle).

Selon son expérience, son âge, sa sensibilité, ses compétences, chaque manager va asseoir son autorité (on peut parler de légitimité) par la combinaison de ces quatre dimensions.

L’autorité correspond donc moins à une qualité personnelle qu’à une attribution qui vient légitimer son pouvoir d’être obéi.

Comment et dans quel but exercer son autorité ?

 « Être roi est idiot. Ce qui compte, c’est de faire un royaume » : André Malraux

La question que peut se poser un manager n’est donc pas tant de savoir s’il faut avoir de l’autorité ou non, mais plutôt de comprendre COMMENT et POUR QUOI exercer cette autorité qui lui est attribuée.

L’autorité, dans sa forme brutale et lorsqu’elle est mise au service de sa propre personne, s’apparente à de l’autoritarisme. Dans cette configuration, elle n’est pas créatrice de valeurs pour l’entreprise et ne peut durer qu’en étant associée à une forme de contrainte physique ou morale.

A contrario, une autorité, associée à des principes de bienveillance et de responsabilisation, puis mise au service de l’autre et du collectif, constitue un formidable outil managérial.

Il est intéressant d’ailleurs de noter que le terme « autorité » est construit à partir du verbe latin augere qui signifie augmenter, entretenir, amplifier, d’où dérive auctor signifiant auteur, fondateur, créateur…

L’usage de l’autorité est une question d’équilibre. Elle donne toute sa puissance lorsqu’elle est associée aux autres qualités du manager.

La bienveillance sans l’autorité peut se transformer en complaisance.

Une autorité qui s’exerce sans aucune bienveillance se transforme en autoritarisme.

La responsabilisation sans le cadre de l’autorité peut se transformer en individualisme.

Une autorité qui s’exerce sans aucune responsabilisation nuit à la confiance.

Une vision collective sans la force de conviction que produit l’autorité ne rassemble pas.

Une autorité qui ne sert pas un but collectif perd de sa légitimité.

Comment développer son autorité ?

Une autre idée reçue sur l’autorité serait qu’à l’instar de son cousin, le charisme, il y a ceux qui en ont et ceux qui n’en ont pas.

Pourtant, comme nous venons de le voir, l’autorité correspond moins à une qualité personnelle innée qu’à une attribution que nous confère notre position, notre rôle, notre expérience, notre savoir-faire…

L’autorité est donc avant tout un attribut personnel dont nous devons prendre conscience, intégrer et assumer.

Cela devient alors un outil puissant qu’il ne tient qu’à nous d’utiliser à bon escient.

Pour un manager, le chemin qui mène à l’exercice assumé d’une autorité confiante, saine et légitime passe par 4 étapes :

1

Prendre conscience des éléments qui me confèrent une autorité aux yeux de mon équipe ou de ma hiérarchie (une légitimité à décider, agir, arbitrer…)

C’est certainement l’étape la plus importante. Elle nécessite une prise de conscience et une acceptation de l’autorité que nous confère notre rôle et position.

Assumer son autorité est le premier pas vers une utilisation confiante, saine et légitime.

Pour cette étape, il est possible de s’appuyer sur les quatre figures d’autorité développés par Alexandre Kojeve (Juge, Maître, Chef et Père)

  • Quels sont les éléments sur lesquels je m’appuie naturellement ?
  • Quels sont ceux que je n’ai pas suffisamment intégrés ?

2

Définir l’usage que je souhaite faire de mon autorité et la création de valeurs associée

3

Transposer opérationnellement ces éléments dans les différentes dimensions et situations managériales

Lorsque je suis en situation de management individuel, ou en situation d’animation collective, ou encore pour définir et porter la vision collective…


Qu’est ce qu’une autorité confiante, saine et légitime me permettra…
… de faire demain que je ne fais pas aujourd’hui.
… de ne plus faire demain.
… de faire différemment demain.

4

Mettre en œuvre, expérimenter, tester, ajuster, recommencer…

Et vous, sur quoi fondez vous votre autorité et quel usage en faites-vous ?

Management : charge mentale et émotionnelle, un cocktail explosif

Vivre avec une charge mentale et émotionnelle forte pour un manager : est-ce une fatalité ?

« Faire face à la pression », « gérer mon stress », « prendre du recul », « lâcher prise »… Les demandes qui me sont formulées par les managers que j’accompagne prennent différentes formes mais expriment souvent le même et unique besoin : diminuer leur charge mentale et émotionnelle.

Charge de travail, pression sur les délais, relations conflictuelles, contexte de transformation… les causes sont nombreuses.

Selon le « baromètre de la santé psychologique des salariés français en période de crise », réalisé par OpinionWay pour le cabinet Empreinte Humaine juste avant le second confinement, 58% des managers disent souffrir de détresse psychologique. Parmi eux, 25% déclarent être en détresse élevée, chiffre qui monte à 72% chez les managers de managers.

Alors, est-ce une fatalité ? Au-delà de la responsabilité des entreprises en matière de prévention des risques psychosociaux, de l’attention qu’elles doivent porter aux conditions de travail des collaborateurs, pouvons-nous individuellement agir sur notre charge mentale et émotionnelle ? De quelles ressources personnelles disposons nous pour y faire face ?

Qu’est ce que la charge mentale et émotionnelle ?

La charge émotionnelle est l’ensemble des réactions émotionnelles (inquiétude, angoisse, agacement, abattement…) qui se déclenchent lorsque nous devons faire face à une situation.

La charge mentale est l’ensemble des choses auxquelles nous devons penser. Elle est liée à la pression que nous nous mettons pour être sûr de ne rien oublier. Charges émotionnelles et mentales sont intimement liées.

Une même situation peut générer une charge forte pour un manager alors qu’elle aura un impact mineur pour un autre.
Le regard que nous portons sur la situation et le niveau d’exigence personnel que nous mettons pour y faire face jouent significativement sur le niveau de charge émotionnelle et mentale ressentie.


Cette façon personnelle de vivre et de traiter chacune des situations auxquelles nous sommes confrontés dépend de notre histoire, de nos expériences, de la façon dont nous nous sommes construits. C’est un peu comme si nous disposions d’une boîte noire qui influence inconsciemment nos actes, nos décisions et comportements.

Apprivoiser le contenu de notre boîte noire nous permet de reprendre le pouvoir sur nos réactions, nos actes, nos pensées et ainsi, de mieux réguler notre charge mentale et émotionnelle.

Explorer notre « boîte noire » avec les Drivers

Le concept des Drivers a été développé par Taïbi Kahler (Psychologue Américain et Analyste Transactionnel) qui cherchait à répertorier et à classer les signes extérieurs émis par la personne en situation de stress.

Les drivers sont des conditionnements que nous avons intégrés à notre insu au contact d’adultes référents. Ils provoquent des réactions automatiques et limitent ainsi notre capacité à utiliser d’autres options comportementales.

Ils sont au nombre de 5 :

« Sois fort »

Croyance : « je n’ai pas besoin des autres ».

Comportements : Un manager qui a le driver « Sois fort » en dominant fait face à l’adversité avec une apparente sérénité. Il a le sens du devoir. Il a néanmoins beaucoup de difficultés à demander de l’aide, parler de ses difficultés et exprimer ses émotions. Pour lui, aucun signe de faiblesse n’est tolérable. Il a l’angoisse de craquer sous la pression.


Autorisation à se donner : ressentir et exprimer ses émotions, demander de l’aide, déléguer, ne pas toujours être infaillible.

« Fais des efforts »

Croyance : « je dois montrer que je fais de mon mieux »

Comportements : Un manager qui a le driver « Fais des efforts » en dominant s’implique énormément et marque son enthousiasme pour tout nouveau projet. Il a néanmoins tendance à complexifier les choses, il s’épuise vite et à ne parviens pas à finaliser. Pour lui, finalement, tout devient vite difficile et lourd.


Autorisation à se donner : faire simple et finaliser avant de commencer autre chose.

« Dépêche-toi »

Croyance : « J’ai peu de temps pour faire ce que j’ai à faire »

Comportements : Un manager qui a le driver « Dépêche-toi » » en dominant se met vite en action, pense et travaille vite. Il a néanmoins tendance à faire preuve d’impatience et à stresser son entourage. Il ne se donne pas de temps pour faire les choses et angoisse à l’idée de ne rien faire.


Autorisations à se donner : se reposer parfois, prendre son temps et se focaliser sur une chose à la fois.

« Fais plaisir »

Croyance : « Je dois tout faire pour satisfaire les autres »

Comportements : Un manager qui a le driver « Fais plaisir » » en dominant est attentif aux autres et veille à l’ambiance de l’équipe. Il a néanmoins des difficultés à s’affirmer et à dire non. Il est anxieux à l’idée de ne pas être approuvé par les autres.


Autorisations à se donner : poser ses limites et dire non, prendre soin de soi.

« Sois parfait »

Croyance : « Je dois faire les choses parfaitement »

Comportements : Un manager qui a le driver « Sois parfait » » en dominant a à cœur de bien faire les choses et de les aborder de manière précise et rigoureuse. Il a néanmoins des difficultés à diminuer son niveau d’exigence, à respecter les délais, à déléguer. Il focalise sur ce qui est à améliorer et ne s’arrête pas sur les éléments satisfaisants. Il angoisse à l’idée de mal faire les choses ce qui l’incite à imposer ses propres règles ou à faire lui-même.


Autorisation à se donner : accepter de se tromper, aller à l’essentiel, déléguer et faire confiance.

Un driver très présent génère, selon les situations, des réactions émotionnelles fortes et induisent des comportements inadaptés…
Quelques exemples de comportements que les managers adoptent lorsqu’ils doivent faire face à un contexte de forte charge de travail :

  • Un manager qui a le driver « Sois fort » en dominant, par peur de montrer ses difficultés, va faire seul, va assumer sans demander de l’aide. Il finira par ruminer : « Je dois toujours me débrouiller tout seul ».
  • Un manager qui a le driver « Fais des efforts » en dominant, par peur qu’on lui reproche de ne pas assez s’investir, va redoubler d’effort devant la difficulté. Il finira par ruminer : « C’est vraiment trop dur ».
  • Un manager qui a le driver « Dépêche toi » en dominant, agacé par la lenteur des autres, va faire à leur place en se démultipliant sur tous les fronts. Il finira par ruminer : « Je dois tout faire ».
  • Un manager qui a le driver « Fais plaisir » en dominant, par peur de mécontenter les autres, ne va pas dire non et accepter toute nouvelle demande. Il finira par ruminer : « J’aurai dû refuser ou négocier un délai ».
  • Un manager qui a le driver « Sois parfait » en dominant, par peur que le travail soit mal fait, ne va pas déléguer ou va surcontrôler. Il finira par ruminer : « Il faut tout faire tout seul ».
Que faire pour diminuer notre charge mentale et émotionnelle ?

Parvenir à réguler notre charge mentale et émotionnelle nécessite de prendre un moment de recul sur notre activité, nos réactions émotionnelles et nos comportements.

1

Prendre conscience de notre niveau de charge mentale et émotionnelle

  • Lister les situations, activités, projets qui génèrent une charge mentale et émotionnelle forte
  • Pour chacune d’elle :
    • Estimer le temps de travail que cela représente,
    • Estimer le temps de préoccupation professionnelle que cela représente (le temps que cela occupe notre esprit, y compris en dehors du temps de travail),
    • Estimer le niveau d’intensité émotionnel que cela représente (échelle de 1 à 10).

2

En évaluer les impacts

  • Quelles sont les conséquences sur notre vie professionnelle ?
  • Quelles sont les conséquences sur notre vie privée ?

3

Prendre conscience de l’influence de nos drivers sur nos décisions et comportements

  • Classer les drivers selon l’importance et l’influence qu’ils ont pour nous,
  • Quelle influence ont les drivers dominant sur notre façon de traiter et vivre les situations listées au point 1 ?
  • Que pourrions-nous nous autoriser à faire si notre driver était moins présent ?
  • Sur la base de ces autorisations, qu’allons-nous mettre en œuvre (faire différemment, ne plus faire…) ?

4

Mettre en œuvre, expérimenter, ressentir, ajuster, recommencer…

Et vous, comment régulez vous votre charge émotionnelle et mentale ?

Soutien aux managers et entrepreneurs dans le contexte COVID-19

Face à une crise qui nous concerne et nous impacte tous, ayant la chance personnellement de ne pas en subir trop douloureusement les effets, j’aimerai pouvoir humblement et gratuitement apporter mon aide à ceux et celles qui en ont besoin.

Professionnel de l’accompagnement individuel et collectif auprès des entreprises, spécialisé dans les mécanismes du changement, je propose de mettre à disposition mon savoir-faire au soutien des managers, indépendants, chefs d’entreprises qui le désirent et les aider à passer au mieux cette période de forts bouleversements.

Une offre d’accompagnement à distance gratuite

  • Vous souhaitez prendre du recul et tirer des enseignements de cette crise pour mieux repartir.
  • Vous avez à faire face à une situation professionnelle complexe.
  • Vous êtes confronté à des choix engageants pour la suite de votre activité.
  • Vous devez vous projeter et organiser la reprise de votre activité.
  • Vous vous sentez démuni et exposé à une tension émotionnelle forte.

Je vous propose

Un espace d’échanges et d’écoute confidentiel, bienveillant et professionnel.

Une aide pour vous permettre de clarifier votre situation, faire des choix et vous y engager.

Un accompagnement dans la définition et la mise en oeuvre de vos objectifs.

Modalités pratiques :

  • Un entretien préalable permettant de confirmer votre intérêt et la faisabilité de l’accompagnement.
  • Des séances courtes de 30 à 45 minutes par téléphone.
  • Des cycles de 5 à 6 séances.

Yannick LAUBER en quelques mots…

J’ai créé Lycoa Développement pour permettre à chacun d’ « exprimer le meilleur de lui-même ».

Lycoa Développement en 2 min !

Pour me contacter :

yannick.lauber@lycoadeveloppement.fr

06 61 74 61 30

Le coaching, catalyseur de changements

«Catalyseur : substance qui augmente la vitesse d’une réaction chimique sans paraître participer à cette réaction. Élément qui provoque une réaction par sa seule présence ou par son intervention. » (définition Larousse).

Lorsqu’il ne s’impose pas à nous, on l’ignore ! Lorsqu’il s’impose à nous, on lui résiste ! Et même lorsqu’il nous semble souhaitable, on n’ose pas toujours s’engager dans sa direction !

Le changement n’est jamais chose aisée à vivre. Il créé de l’inconfort, génère du déséquilibre auquel nous réagissons souvent par de la résistance (phénomène d’homéostasie : capacité d’un système à maintenir l’équilibre de son milieu intérieur).

Changer nécessite un effort mental, émotionnel ou physique. S’entendre dire (ou même se dire à soi-même) qu’il faut changer est rarement suffisant pour déclencher une mise en mouvement vers le nouvel état souhaité.
Comprendre le pourquoi et la nature du changement, se former aux nouveautés à intégrer… s’avèrent des leviers nécessaires mais souvent insuffisants.

La mauvaise nouvelle, si vous êtes confrontés à un changement, c’est qu’il n’existe pas de recette miracle ! Chaque situation est différente et chaque individu a ses propres réactions, appréhensions, ressources… face aux changements.

La bonne nouvelle c’est que le coaching constitue un formidable outil d’accompagnement. Le coaching ne créé pas le changement, il facilite son émergence. Il aide une personne (ou un groupe de personnes) à le déclencher, à l’installer, à l’ancrer durablement.

Le coaching n’apporte pas la solution, il guide la personne vers son propre changement.

En cela, le coaching joue un rôle de catalyseur.

En coaching, la catalyse porte ses effets sur trois éléments : la Prise de conscience, les Actions, les Emotions.

Prises de conscience

 Le coaching aide la personne à comprendre en quoi le changement peut être (ou non) bénéfique pour lui, il l’aide à prendre conscience de ses ressources pour installer le changement, il l’aide à mieux appréhender ses freins…

Actions

Le coaching aide la personne à se fixer des objectifs de changement réalistes et adaptés à ses besoins, il l’aide à définir sa propre feuille de route, il l’incite à s’engager, à tester…

Emotions 

Le coaching aide la personne à être attentif à ses ressentis, à les comprendre, il utilise les émotions vécues pour capitaliser sur les apprentissages personnels et les ancrer dans la durée…

Les PRISES DE CONSCIENCE facilitent la mise en mouvement, le passage à l’ACTION

La mise en ACTION permet de vivre le changement, de le ressentir (EMOTIONS)

L’attention aux EMOTIONS permet de consolider et développer les PRISES DE CONSCIENCE

Le coaching sous sa forme individuel ou collectif est un moyen opérationnel, personnalisé et durable, qui s’avère particulièrement adapté aux contextes de changement et de transformation.

Opérationnel car il invite les individus à agir, à expérimenter, à se mettre en mouvement,

Personnalisée car il s’appuie sur le ressenti, les émotions, le vécu des personnes et s’assure de l’écologie des solutions déployées (bon pour la personne et son entourage),

Durable car il fait émerger des prises de conscience et ancre les apprentissages dans la durée.